Ein Beispiel

Ein Gespräch zwischen Abteilungsleiter und Mitarbeiter. Das Problem sind sinkende Auftragszahlen. Der engagierte Mitarbeiter hat einen Lösungsvorschlag, der seine Führungskraft jedoch nicht wirklich überzeugt. Dieser äußert sachlich seine Bedenken und bemerkt, dass der Mitarbeiter immer emotionaler reagiert: Er argumentiert immer zorniger, wird verbal eher aggressiv - und zeigt gleichzeitig Zeichen von Schwäche (geringe Muskelspannung, Stimme kippt). Der Abteilungsleiter merkt, dass sich in ihm langsam Ärger aufbaut.

Wie würden Sie als AbteilungsleiterIn das Gespräch weiterführen?

Variante 1: Sie bleiben weiter nur auf der sachlichen Ebene und versuchen, dort eine Lösung zu finden.

Variante 2: Sie geben Ihre Anweisungen und brechen dann das Gespräch ab, weisen den Mitarbeiter notfalls energisch aus Ihrem Büro.

Variante 3: Sie sind beeindruckt, vielleicht sogar etwas verängstigt angesichts von so viel Energie und stimmen seinem Vorschlag zu.

Jede dieser Varianten kann unter Umständen die bestmögliche Wahl sein.
Emotionale Kompetenz (EK) erweitert jedoch Ihren Handlungsspielraum um folgende Möglichkeit:

Variante 4: Sie lehnen sich (innerlich) kurz zurück und beobachten, was hier läuft. Man kann an körperlichen Zeichen (Schwäche) des Mitarbeiters erkennen, dass diesem die Gegenargumente sehr wohl bewusst sind, obwohl sprachlich (Kampf) eine vollkommen andere Botschaft zum Ausdruck gebracht wird. Diese Mischung identifizieren Sie als beginnende Verzweiflung (Mischung aus Kampf + Trauer). Sie erkennen daran: Es braucht keine weiteren Kritikpunkte, denn diese sind dem Mitarbeiter bereits bewusst.

Daher können Sie stoppen. Vielleicht passt dann Schritt 1*: „Ok, machen wir eine kurze Pause. Ich hole mir nur schnell einige Unterlagen. Darf ich Ihnen in der Zwischenzeit einen Kaffee anbieten?“ Die Pause gibt dem Mitarbeiter die Gelegenheit, sich etwas zu beruhigen. Sie können die Sachlage nochmals durchdenken.
Danach kommt Schritt 2: „Ich sehe ganz klar, Sie haben sich viele Gedanken gemacht und beurteilen auch selbst kritisch die Erfolgsaussichten Ihres Plans, nennen wir ihn Plan A. Andererseits glauben Sie offensichtlich sehr stark daran, dass Sie mit dieser Strategie erfolgreich sein können. Das ist beides in Ordnung, es zeigt mir Ihr Engagement, Ihren Realismus und gleichzeitig Ihre positive Grundeinstellung… eine schwierige Entscheidung…“
Sie gehen Schritt 3: „Ich möchte mit Ihnen einen Plan B besprechen, eine Art Notfallsstrategie, falls A nicht funktioniert. Und ich denke, es wäre gut, wenn Sie bis zum Zeitpunkt X einerseits mit voller Kraft den von Ihnen vorgeschlagenen Plan A verfolgen, gleichzeitig aber Plan B so weit konkretisieren und vorbereiten, dass wir notfalls sofort darauf umschwenken können.“
Nun folgt Schritt 4: „Ist das so in Ordnung? Plan A haben Sie mir bereits präzise geschildert, können wir einen Plan B kurz skizzieren?“
Schritt 5 ist der Rückblick am nächsten Tag: "Gestern habe ich Sie ziemlich motiviert erlebt - und gleichzeitig etwas mutlos. Wie geht es Ihnen heute, was hat das Gespräch gebracht?"

* Die BESSER-Strategie, die aus diesen 5 Schritten besteht, finden Sie in meinen beiden Büchern "Gefühlsmanagement" und "Zoff, Zank und Zores" beschrieben.

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